SUPER STUDIOでは、社内表彰制度「SUPER STUDIO AWARD」を実施しています。全6回にわたり、2024年度の受賞者インタビューを紹介します。

第6回は、2024年度MVT（Most Valuable Team）を受賞したアカウントエグゼキューショングループの後藤 智行（ごとう ともゆき）さん、能村 直樹（のうむら なおき）さん、ロペス 前堂フェデリコ（ろぺす まえどうふぇでりこ）さん、樋口 直哉（ひぐち なおや）さんにインタビューしました。インタビュアーは人事戦略室の吉田が務めました。

 

── まずは、ご自身と担当部署について教えてください。

後藤：アカウントエグゼキューショングループ グループマネージャーの後藤です。グループの数字へのコミットと各ユニット単位でのマネジメントを担っています。アカウントエグゼキューショングループは、ecforceの新規顧客獲得を目的とし、新規商談の獲得をミッションとするインサイドセールスユニットと、3つの領域に分けたユニットで構成されています。

能村：アカウントエグゼキューショングループ第1ユニットマネージャーの能村です。第1ユニットでは、ecforceが得意とするコスメや健康食品の領域と、特定ジャンルに属さない領域の新規顧客の獲得を担当しています。

ロペス：アカウントエグゼキューショングループ第2ユニットマネージャーのロペスです。第2ユニットは食品やペット領域などを中心にSKUの多い顧客の獲得を担当しています。

樋口：アカウントエグゼキューショングループ第3ユニットマネージャーの樋口です。第3ユニットでは、アパレルや家具・インテリアなどの生活雑貨を中心に、第2ユニット同様 、多SKU の顧客の獲得を担当しています。

 

── アカウントエグゼキューショングループの組織の課題感と、どう変革していったのか教えてください。

後藤：当時、組織が顧客セグメントごとに分かれていなかったこともあり、コスメ・健康食品など、ecforceが得意とする領域にリソースの約8〜9割を投下していました。短期的な目先の数字達成には良かったのですが、長期戦略の観点で考えると新たな領域を開拓することが難しく、そのための議論や施策を打つことができていませんでした。主力セグメント、いわゆるecforceが得意な領域をどんどん拡張し、積み上げていくことで継続的な成長を目指す必要があったんですね。

そこで顧客セグメントごとにユニットを分け、グループ全体で短期的な戦略と長期的な戦略で新規顧客を獲得することが、バランス良く実行できる体制に移行しました。

この体制変更は、実は多くのメンバーが課題に思っていたところでもあり、そういった意味ではスムーズに新体制への移行は進みました。日々の業務に追われる中、なかなか手を打つことができない状態だったところ新体制へ移行し、コスメ・健康食品などecforceが得意とする領域以外の多SKU顧客の開拓に繋がりました。短期の目線から中長期の目線に移行できたのはセールス組織として非常に大きな変化でしたし、関わる社内のメンバーや部署も広がりをみせ、変わってきていますね。

能村：これまでは単月での数値達成に目が行きがちでしたが、クオーターだったり半期だったり、少し先を考えながら事業計画から逆算して動けるようになったと思います。とにかく商談数という思考を変え、いかに受注率を上げていくかにフォーカスしてトレーニングを進めていきました。

受注率を上げるには、お客様からの信頼を得られるようにしなければいけません。セールスは新しいメンバーも多かったので、社内でECの勉強会だったり、BX*の定例に参加したりなど、まずはECのドメイン理解を深めることに注力し、お客様からの信頼を勝ち得ることを意識しました。これを進める体制として顧客セグメントでユニットを分けたのは、非常に良かったですね。ユニットごと、該当の業界のドメイン理解をしやすい体制になりましたし、IS（インサイドセールス）・FS（フィールドセールス）・BP（ビジネスプランニング）・営業企画が一つのチームでまとまっていたこともあって、前後の連携も取りやすかったです。

*BX：ブランドエグゼキューショングループ。SUPER STUDIOのD2C事業である(ふつうの)ショップとMEQRIを運営。自社D2C事業で培った知見は顧客へ還元し、システムの課題はecforceの開発にフィードバックしている。

 

── 新体制に移行し、具体的にどのような点に意識して取り組まれていましたか。行った施策の詳細も含め教えてください。

後藤：新体制移行に伴い、ISのKGIに受注数を追加しました。これにより、ISはFSの受注への動きをサポートする意識が強まり、FSもISの活動をリスペクトするようになりました。結果として、部署間の連携がより強化され、シナジーが生まれ始めたんです。

能村：以前は、ISはとにかく商談数を増やすことに注力していましたし、それこそ昔は200商談、300商談と、とにかく数を積むことに集中していました。一方でFSとしては、商談数が増えても、受注や売上になかなかつながらないという課題がありました。ISのKGIに受注数を追加してからは、ISとFSが同じ目標に向かってより連携するようになり、情報共有やフィードバックが活性化しましたね。

また、先ほどお話しした通り、社内での勉強会の機会や、他部署（BX）の定例参加も新たに取り組んだことの一つです。BXが担う自社D2Cブランドの運営で行った細かい施策や結果の振り返りは、お客様との商談でも非常に役立ちました。「この施策で、この数字がこんなにも変わるのか」といったように、具体的な数字が出てくることで我々の理解も深まりましたし、お客様にも可能な範囲で数字を開示することで信頼を得られるようになり、有効活用できたと思っています。

樋口：BX定例で共有される施策内容やその結果、顧客成功事例などを知ることで、市場の動向や顧客ニーズの理解が深まったと感じます。得られた情報を営業活動に活かすことで、どの役割のメンバーでもお客様の信頼を得られる提案ができるようになり、受注率の改善につながったと感じています。

 

── マネージャー同士のコミュニケーションや連携も何か意識されていましたか。

後藤：毎週末に30分程度、KPT（Keep・Problem・Try）ミーティングを行ってましたね。ユニット間の進捗や取り組んでいる施策を共有する定例のような場とは別に、マネージャー同士でカジュアルに話す機会として意図的にやっていました。定例のような場でパブリックにするまでもない施策の内容であったり、KPTで取り組んでいることであったり、かなり細かなことまで話すようにしていたと思います。時には、正直どう思ってるの？というような、突っ込んだことまで（笑）。そのおかげで、お互いが考えていることをシェアできたのかなと思います。自分の領域だけ見てると、なかなか気づかない視点も多くあるので。

樋口：KPTミーティングはすごく良かったですね。前期はIS・FS・BPが一つのユニットだったのですが、他のユニットが何をやっているのか解像度があがりましたし、個人的には日々の業務のヒントを得られる場でもありました。ラフに話す場って必要ですよね。これは今でも継続しています。

ロペス：各ユニットが異なる領域を担当しているからこそ、情報共有の重要性を感じました。また、高い目標を追いかけるという難しい局面だからこそ、マネージャー同士が本音で話せて、困った時にはお互い助け合うという姿勢が、組織全体にとってもいい影響を与えたのではないかなと思います。

 

── セールス組織の変革に営業企画の存在も欠かせなかったのかと思いますが、営業企画との連携についても具体的なエピソードを教えてください。

後藤：ecforceが得意とする顧客セグメント以外の、新しい顧客セグメントの開拓において、営業企画を起点に新しい受注の仕方が生まれています。ECのカートとしての訴求だけでなく、オフライン活用やリアル店舗の資産を活用したECの戦略・戦術といった、統合コマースプラットフォーム「ecforce」としての売り方ですね。FSがお客様に提案する中でうまくいったものを営業企画が提案資料としてフォーマット化したり、全員が活用できるナレッジとして蓄積していってくれています。また、資料は作って終わりではなく、現場でどのように活用されているか、お客様の反応はどうだったかを営業企画が商談動画を見ながら確認し、そこからさらに資料の改善を図るなどしてくれています。この仕組みを作れたことは、今後、統合コマースプラットフォーム「ecforce」として商談を進めていく中で、非常に大きかったですね。

樋口：私の領域でいうと、アパレルや家具・インテリアなどの新しい市場を開拓する必要があったため、過去の資料や今までのやり方を踏襲するだけでは通用しない状況でした。そこで営業企画と連携し、業界に特化した提案資料を作成しました。完成度６割程度の段階でお客様に提案し、営業企画にフィードバックを送りながらブラッシュアップしていくことで、スピード感のある改善を実施しました。現場メンバーで行う定例の中で施策に対して都度話し合える場を設け、提案のアセットを作っていくといった感じです。これは今まで属人化していた部分なのですが、やっと平準化できたと思います。

ロペス：第2ユニットでは、食品領域の開拓において、既存の事例や(ふつうの)ショップの事例を参考にしながら、いかに新しい提案に落とし込んでいくかの工夫を営業企画とFSが連携しながら実施しました。
受注率も気にしながらではありましたが、私のユニットでいうと単価を引き上げることができたかなと思います。セット販売のプランを型化して活用することで、単価の向上に成功しました。

 

── アカウントエグゼキューショングループでは、メンバー育成やキャリア支援についてどのような考えで行っていますか。

後藤：組織が大きくなると、どうしてもピラミッド型の構造になり、キャリアパスが限定されやすくなります。メンバーからチームリーダーになり、ユニットマネージャーになり、グループマネージャーになるといったキャリアパスですね。しかしそれだと、長所や強みを活かしきれないメンバーが出てくることもありますし、役職だけの話でいってしまえば、単純にイス取りゲームになってしまうこともあります。

メンバーそれぞれが持つ長所や強みは様々ですし、個人にフォーカスした際のキャリアプランは多様です。メンバーからマネジメントレイヤーに登っていく画一的なものではなく、個々の強みを活かせる多様なキャリアパスを用意することが重要だと私は考えています。要は、マネジメントレイヤーを目指すだけがキャリアパスではないということですね。専門的な知見を備えながら、現場の最前線で活躍し続けるエキスパートという道も用意し、一般的なキャリアパスにとらわれずにメンバーの成長を促す。それを適切に評価し、各々のキャリアや経済条件の向上につなげてあげたいと考えています。

これが、組織全体が持続的に成長する方法だと考えていますし、グループマネージャーとして、目標の達成と同時に、しっかり向き合っていきたいと考えています。

 

── SUPER STUDIOの戦略目標を受け、今後グループとして取り組んでいきたいことや目標を教えてください。

後藤：これからecforceは、統合コマースプラットフォームとしてオンラインだけでなくオフライン領域への進出も視野に入れ、コマースビジネス全体を支援できる存在へと進化していきます。特にオフラインの方はまだまだこれからというところで、店舗やジム、オンライン診療など、様々な業界へサービスを提供していく想定です。その中で私たちの役割は、新しい市場をどれだけ切り開けるかだと思っています。

僕ら「アカウントエグゼキューショングループ」が、ecforceの統合コマースプラットフォームとしての進化の立役者となり、そして、「コト、モノに関わる全ての人々の顧客体験を最大化する」というSUPER STUDIOのMISSIONを先陣を切って実現していきたいと思っています。

 

MVTを受賞したアカウントエグゼキューショングループのインタビューを紹介しました。短期戦略と長期戦略をバランス良く実行できる組織体制への変革から、メンバー同士のリスペクトを尊重した組織づくりに臨むマネージャー陣の姿勢、マネジメントやキャリア育成に対する考え方まで、SUPER STUDIOのアカウントエグゼキューションの組織の色々をお伝えできたと思います。ぜひ、組織づくりの参考にしてみてください！